¿Por qué dejan las personas las organizaciones? 5 motivos

fugad de talento

En la anterior crisis del 2008 asistimos a un fenómeno que lleva produciéndose varios años y que tiene que ver con el hecho de que los/as profesionales abandonan sus organizaciones como consecuencia de diferentes motivos.

Esta situación no es nada extraña y tiene mucho que ver con los ciclos económicos y con el funcionamiento del mercado de trabajo:

Cuanto más oportunidades de empleo haya y más estabilidad a nivel económico, más fuga de talento se produce.

Mientras que en momentos de alta incertidumbre laboral y económica, como la actual, menos fuga de talento sufren las empresas.

Ahora bien, esta “aparente tranquilidad” no es más que un falso espejismo ya que la realidad es que es precisamente en esos momentos de alta incertidumbre cuando se empieza a gestar la decisión de muchos/as profesionales de salir o de buscar alternativas.

¿Por qué dejan las personas las organizaciones?

Desde nuestro punto de vista hay cinco motivos fundamentales por los que se suele producir esa fuga de talento:

Promesas incumplidas

No es extraño encontrarnos con empresas que en el propio proceso de selección suelen prometer aspectos que luego no llegan a cumplirse, con el único objetivo de hacer más atractivo el puesto de trabajo.

Sin embargo, este tipo de acciones suelen percibirse de forma rápida ya que la persona suele estar pendiente de esas promesas y espera que se cumplan en el corto plazo.

No en vano, muchas personas deciden un cambio de empresa motivadas por esas promesas que se hacen en los procesos de selección.

De ahí que la tasa de fuga de talento suele ser más elevada en los primeros seis meses de inicio de una nueva experiencia laboral, donde todavía no se ha generado un vínculo estrecho con la empresa.

Mediocridad

Resulta llamativo encontrarnos cómo hay empresas que consienten, fomentan e incluso alientan la mediocridad de sus empleados/as y/o directivos/as.

No se trata tanto de contratar mediocridad, salvo que el proceso de selección no esté bien planteado y se incorporen perfiles que claramente no es lo que la empresa necesita, produciendo una clara sensación de frustración y desmotivación.

Sino que más bien las personas terminan aceptando la mediocridad como la norma habitual, premiándose comportamientos donde lo importante es no destacar, aportar lo justo y mantener la posición por encima de cualquier cuestión.

Es decir, se busca “hacer lo justo y necesario” sin excederse.

Falta de empatía en los momentos de la verdad

Los momentos de la verdad (MoT) son situaciones clave que todas las personas tienen a lo largo del ciclo de vida del empleado.

Cómo reaccione la empresa en cada uno de estos momentos, determinará que los/as empleados/as se sientan a gusto, comprometidos/as y/o motivados/as.

O todo lo contrario ya que cada vez más, las personas no buscan un puesto de trabajo sin más, sino una experiencia que impacte en su desarrollo profesional y personal.

Cultura empresarial asfixiante

Algunas organizaciones siguen considerando a las personas como meras piezas fácilmente reemplazables e intercambiables.

Esta situación hace que las personas deban limitarse a seguir instrucciones, cumplir procesos de forma estricta, con escaso margen para aportar conocimientos, su experiencia o usar diferentes habilidades.

Y donde, además, el error se castiga de forma muy severa, dejando escasas opciones a la iniciativa y la autonomía de las personas.

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Falta de reconocimiento y/o desarrollo

La falta de desarrollo profesional en una empresa así como no tener reconocimiento es una de las grandes motivaciones para tomar la decisión de salir de una empresa.

Las personas no trabajan solo por dinero, aunque pueda parecerlo.

Sino que buscan otros aspectos más ligados a la satisfacción personal o  la sensación de estar desarrollando un trabajo que nos llena a nivel profesional.

Cómo evitar la fuga de talento

Ante esta situación, ¿podemos hacer algo?

¿Es evitable la fuga de talento o están las organizaciones a merced de la situación del mercado de trabajo?

Sin duda alguna, las empresas pueden poner en marcha diferentes acciones para evitar que estas situaciones se produzcan.

4 ideas sencillas para fidelizar talento

Apuesta por una cultura Employee Centricity

Employee Centricity se basa en poner a la persona en el centro de todos los procesos y experiencias que se producen en las organizaciones.

Se trata de un nuevo enfoque sobre la gestión del talento mucho más humanista y conectado con la idea de que lo más importante que tienen las empresas son las personas y su talento.

Fomenta la diversidad e inclusión en los equipos

Si hay que las empresas empiezan a ser consciente es de la necesidad de introducir diversidad en los equipos.

Esta diversidad hace referencia a aspectos como el género, la edad, la raza, aspectos culturales o incluso habilidades.

Cuanto más diversos sean los equipos, más posibilidades hay de que una empresa pueda generar ideas diversas y diferentes, evitando la sensación de que hay empresas con empleados/as muy similares entre sí.

Desarrolla una cultura donde se promueva la innovación y se tolere el error

Es habitual encontrarnos con que las empresas autoproclamen la innovación como uno de sus valores fundamentales.

Sin embargo, una cosa es decirlo o ponerlo en una página web o un power Point, y otra muy diferente es tenerlo integrado dentro de tu cultura.

Para innovar no es suficiente con decirlo, sino que hay que fomentarlo de dentro hacia afuera, asumiendo que el error forma parte del proceso de innovación.

Favorece la comunicación y la transparencia

Si hay algo que ha caracterizado a las empresas en los momentos de incertidumbre es la opacidad y la falta de comunicación.

Algo que, sin duda alguna, crea desconfianza y dudas acerca de la verdadera situación de la empresa.

 

Si el talento no se hace realidad, se vuelve invisible

Lola Kabuki

 

Isabel Iglesias

Descárgate desde aquí la infografía

fuga de talento

isabel.iglesias

Nací un solsticio de invierno en una de las mejores décadas del siglo pasado: los 70. Tuve la gran fortuna de pasar una gran parte de mi infancia en Las Palmas de Gran Canaria, al que tengo que agradecerle mi amor por el mar, el sol y la arena. Según cuentan los que me conocían, ya desde pequeña demostré un sentido elevado de la justicia y, como no podía ser de otra manera, acabé estudiando Derecho en la Universidad Autónoma de Madrid. Sin embargo, y como suele ser habitual, la vida no suele ser como esperábamos y al poco de empezar Derecho tuve claro que jamás ejercería la abogacía. Aquello me hizo replantearme qué quería hacer que pudiese estar conectado con el derecho y las personas. Fue casi acabando la carrera cuando descubrí el derecho del trabajo y la conexión con Recursos Humanos.

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2 comentarios
  • Responder Omar

    11 abril, 2021, 8:46 pm

    Muy lúcido post, en la misma línea de siempre.

    De todo cuanto ha sido expuesto, hay un aserto que, en humilde opinión, encierra el “corazón” de todo: “la sartén por el mango”. Lo cual, dicho sea de paso, entronca con una serie de prácticas que creíamos superadas tras la terrorífica crisis de 2008.

    A la sazón, el drama se instaló en miles de familias. Con deberes familiares que cumplir, necesidades que satisfacer y, en particular, obligaciones con entidades financieras. En este contexto de debilidad, no había lugar para las exigencias. Y hete aquí cuando, no pocas empresas, se aprovecharon de la situación.

    Hete aquí el “quid” de la cuestión: muchas empresas pareciera que viven ancladas en el 2008 y siguen viendo a los candidatos/empleados como aquel “padre de familia con hipoteca”. Y, sobre la base de dicha convicción, diseñan toda su política y liderazgo. Craso error.

    Y es un craso error, en modesto parecer, por los motivos que sigue:

    (1) Muchos vivimos esa terrorífica crisis, y tuvimos que aprender, forzados por los acontecimientos, muchas cosas. Entre ellas, la gestión del estrés, la incertidumbre, la seguridad personal, etc. En suma, que, de algún modo, adquirimos cierta inmunidad. En tales condiciones, y ya curtidos, la organización que piense que puede hacer del “miedo” su medio de control o presión, está pero que muy muy equivocado. O cuando menos, el miedo ya no es tan efectivo como lo fue en 2008-2013. Por tanto, incluso en condiciones de incertidumbre, puede que al talento no le tiemble el pulso para coger las maletas.

    (2) Dependiendo de la organización, así como de la naturaleza de la posición, la marcha del talento no implica que la empresa quede privada del valor diferencial que puede aportar a la organización, sino también de la “fuga del Know-How”, que se va a la competencia. En suma, la fuga de talento tiene doble penalización.

    (3) El impacto a nivel reputacional, pues, volviendo al trauma de 2008, el público general no ve con muy buenos ojos determinadas prácticas pretéritas que se creían superadas. E internet brinda un océano de información que posibilita el acceso a las referencias por parte de antiguos empleados (e incluso actuales). Todo lo cual podría ahuyentar a futuros (y potenciales) talentos.

    (4) Y, por último, la clásica problemática del alto coste que, de suyo, supone formar a gente nueva, y, para más inri, desprovista quizás del nivel de excelencia necesario para que la organización se diferencia de su competencia.

    En suma, hay un verdadero problema cultural de base, cuya solución se antoja difícil, puesto que esta miopía cortoplacista no permite aprehender el alcance de las consecuencias antes aludidas.

    Mucho me temo, todavía hay mucho trabajo por hacer.

    • Responder isabel.iglesias

      12 abril, 2021, 10:13 am

      Hola Ómar:
      Como siempre, un lujo poder leer tus siempre atinados comentarios.
      Desafortunadamente, tengo la sensación de que las empresas han aprendido muy poco de la situación anterior ya que veo cómo se siguen repitiendo esquemas.

      Solo espero que esta vez las organizaciones apuesten de verdad por lo que de verdad importa: las personas.
      Va a ser la única manera de salir de forma más o menos airosa de esta situación tan difícil.
      Saludos

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